十年创建三家独角兽,五星控股汪建国的创新之道

十年创建三家独角兽,五星控股汪建国的创新之道

消费零售行业的趋势变化就像钟摆,过去个体经营被集合业态所取代,而现在的大店又正在面临小店的洗劫;过去线下被线上电商所革命,而如今线上又不得不重回线下寻求流量入口;前一刻所有人都还在讨论消费升级,下一秒的主角又变成了下沉市场。

尤其是最近两年,大店小店、线上线下以及消费升级和下沉市场的共同繁荣,在向我们展示中国多样分层消费市场的同时,也让不同市场切口的颠覆性机会浮出水面。但有些时候,多就是少,每个方向都看似无限可能,每个方向都看似是死胡同。

这样的剧变,造就了拼多多、瑞幸等一批新秀,也让一批创业者和企业家创新无门,走投无路。兴奋和焦虑是这个时代所有创业者的共性,但五星控股董事长汪建国应该不在此列。

“现在焦虑不多,基本上倒到床上就能睡着。”虽然一直强调要“重新开始赛跑”,但对于这位已经在零售行业跑了近三十年的老企业家来说,经历过趋势钟摆的周期,确实也有睡好觉的底气。

1991年,在江苏省商业厅干了十年的汪建国有了从商的想法,转到五交化公司后,用7年时间当上总经理,将五交化由国有变为民营并改名五星电器。在电器连锁市场跟国美、苏宁“打”了十年,三分天下之后,又卖掉公司重新创业。

在2009年就围绕母婴、中产、农村市场开始布局,到现在已经孵化出孩子王、好享家、汇通达三家独角兽,销售规模超过500亿。无论是在五星电器,还是二次创业,汪建国总能在关键时刻做出关键性的创新。

最近,创业家&i黑马专访了五星控股董事长汪建国,深度挖掘了他在三个领域的独角兽创业心得以及创新的底层逻辑,与君共飨。

口述 | 汪建国

整理 | 折 原

瓶颈:为什么卖掉五星电器?

我们这一代企业家赶上了一个很好的时代,尤其是包括互联网在内的信息技术的变革,让市场发生了非常大的变化。

原来的消费者是信息不对称的,商业零售靠的是好的城市和好的位置。因为产品是厂家生产的,促销员厂家派的,活动是厂家搞的,零售只需要签个好物业就行了。

不论是电器连锁,还是其他的商业零售,都还是工业的思想、产品的思维。只强调标准化和规模化,没有人关心用户是谁,也不清楚用户需求,这一点对我的触动非常大。

当时新街口有五六家电器连锁店,整个南京市有五六十家,每家店都是高度同质化,如果把牌子摘了,消费者根本分不清楚谁是谁,这太恐怖了。

我预感到商业会迎来巨大的变革,而且五星电器跟国美、苏宁打了十年,虽然活下来还不错,但枪林弹雨打得很惨烈。所以我也想找一个不一样的方向,市场这么大,为什么非要在一个赛道上抢来抢去?就把五星电器给卖了。

当然,卖公司还是挺痛苦的,就像你的孩子一样,怎么舍得放弃?但我在新加坡国立大学读EMBA的时候,有个老师讲到一个词叫“瓶颈”。

他讲了个故事,说在瓶子里放个枣,让猴子去抓,猴子空手能伸进去,抓到枣握成拳头就出不来了。如果它舍不得放弃这颗枣,就被这个瓶子套牢了,这就叫瓶颈。

实际上放下就能出来,但通常是舍不得放掉的。事实上大多数人也舍不得放弃过去的东西,多数时候舍弃比获得要难。这对当时卖五星电器的决策,有很大帮助。

所以在2009年开店即挣钱的高峰期,我把它放弃了。很多人不理解,干嘛要卖?但对我来说,核心还是内心深处总想多做一点有意义、有价值、不趋同的事情。人生没有第二次,错过了这个机会就错过了一个时代。

创业:三大独角兽如何炼成?

从五星电器出来之后,我们在酒店里租了三间客房,把床移走,放几张桌子就当办公室用了。

这个落差太大了,之前在五星电器统帅八大中心,17000人。总裁办配了几十个人,端茶倒水迎来送往。结果现在什么都得自己干,都不好意思把人领到办公室来,但对于大方向我还是很有自信的。

当时出来签了竞业禁止,两年不能碰家电,就找了几家咨询公司看看其它领域有没有什么机会。最后咨询机构其实就给了我4句话:

第一,小孩子的市场;

第二,农村市场;

第三,有钱人的市场;

第四,老年人的市场。

这其实就是用户视角,过去的商业是怎么划分的?金融、百货、化工、糖烟酒等等,从来没有人按小孩、农民、中产、老人来划分过市场。虽然也没告诉我们怎么做,但这四个市场的逻辑确实是存在的,都还没有特别成功的商业模式。

当时我也想重新定义自己,想找到合适的创业者和我一起干,所以我们四个维度一起做了:母婴市场做了“孩子王”,农村市场做了“汇通达”,中高端消费市场做了“好享家”,老人的市场做了社区医疗。

社区医疗当时谈的都是美国和台湾的专家一起来干,起点很高。但是做早了,政策上还不成熟。如果能做下来,肯定也是一个很好的独角兽。另外三个大家都知道了,一直做到今天。

1、孩子王:找不到对标,就做要素重组

(1)“我不相信这个行业搞不出一家大企业”

首先是小孩子的事情。实际上准妈妈对于生小孩方面的知识是缺乏的,因为对于多数准妈妈来说都是第一次。婴幼儿就更是弱势群体了,即使吃了不好的东西、穿了不舒服的衣服,也说不出来。

当时三聚氰胺的事情正在爆发,此外还发生了很多小孩误吞钮扣的事情。

这些事情对我有很大的触动,针对小孩子的事情做好了会很有价值。但我们研究了一遍,发现这个产业国内外都没有成功的模式。找不到对标怎么办?

我们想了个办法,把整个零售产业里的新兴要素找出来,然后组合。比如Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏的自有品牌等等,把各家的杀手锏都拢进来。

当时把整个产业的人都挖了一遍,但家乐福和沃尔玛人在一起就打架,我经常要协调。于是,我们就这样“边跑步边系鞋带”,慢慢摸索出了独特的孩子王模式。

卖奶瓶对我来说也有很大落差,五星电器的时候,规定前十大供应商必须由我亲自接待,每次谈完都是上百亿的合同。孩子王刚开始也让我亲自去跟供应商谈,结果谈了几个小时只谈了几百万元的销售。

尽管如此,这个行业还是很有意思的。每年有1700万新生儿,0-10岁加起来有上亿的人口,背后是上万亿的产值。家电行业也就一万多亿的市场,诞生了多少产业巨头,格力、美的、苏宁、国美不胜枚举。为什么国内儿童这个市场一家大企业都没有?

研究一下,我发现这是一个哑铃状的市场,上游和下游都高度分散。因为客单价比较低,频次也没有快消品高,开大店划不来,所以品类就被分散到了各种渠道里,百货店里有小孩穿的衣服,超市里卖小孩喝的奶粉。

上游生产企业也分散,除了几个奶粉巨头稍微大一点,基本没有5亿以上的生产企业。

而且当时找南京新街口百货商场的副总经理咨询,他告诉我说小孩子的生意不好做,他们从一楼做到了六楼,另外一家更离谱,从大楼里面做到了外面。

这个给我的打击很大,确实小孩子这种上哪都能买到的东西,为什么非要跑到你这里买呢?

但我有一种强烈的愿望,我不相信这个行业搞不出一个大企业,我一定要把它干出来。

(2)从经营产品到经营用户

市场散,那我就做整合。我注意到一个场景,那个时候做早教的都是在写字楼里,妈妈把小孩送到写字楼之后就没事干了,一般都坐在楼梯等小孩。我就在想,小孩在培训的时候,这些妈妈不应该到我的店里来买东西吗?

所以我第一步就是把早教整合进来,于是引进了励步英语、东方爱婴、美吉姆等教育机构。后来游乐等儿童服务机构慢慢都进来了。

2009年12月18日,孩子王在南京的河西万达开了第一家店。这个店一开8000平方米,开业第一天只有几万块钱销售额,把我急死了。当时最重要的就是转变思路和方法,在家电连锁领域的成功经验,反而成了再创业最大的羁绊,当时我最害怕的就是惯性思维和路径依赖。

比如家电销售最高峰的时候,我在南京市场一年要花一个亿的广告费。做孩子王的时候,团队说开业必须打广告。但他们报预算的时候,我说一分钱广告都没有。

这下不得了,大家都急了,没有广告这个事情怎么做?

为什么我不让做广告?因为你服务的群体决定了这不是一个广而告之的事情,你去投那种大流量的渠道,告诉全国人民有什么用呢?事实也确实如此,传统广告渠道我们一分钱没投过,但在目标客群上的投入一分也没少花。

我们当时最大的转折就是从经营产品到经营用户。2009年孩子王就提出来,一切商业变革都要回到用户,所谓的好模式、好方法,必须让顾客感受到好,才是真的好。

当时孩子王一个月开一次顾客座谈会,把几十个妈妈拉到一起,叽叽喳喳抱怨非常多,我们一共整理出来大大小小1000多条抱怨,然后逐条讨论,有道理我们就改。“抱怨”就是机会。孩子王就是这么慢慢做起来的。

孩子王能做到今天的成就,并不依赖前面积累的经验带来的,经验是好东西,也是坏东西,它是特定环境、特定条件下产生的做法,环境变了你再用同样的做法就会失败。

2、汇通达:农村市场难做,找准定位还是一片蓝海

汇通达的故事也比较有意义。农村的生产组织变革是非常发达的,从家庭联产承包责任制,到最近的土地流转制度,中间经历了无数次重大变革。

但农村的商业组织是几十年没有变化的。在城市强调大数据、云计算的时候,农村的商业组织还是小卖部的形式,还是手工账,还是打款压货、层层批发。

但我做过深刻调查,发现只有他们才能真正贴近农民、理解农民,受到农民的喜欢,所以有极强的生命力。这些成百上千万家的小夫妻老婆店,是任何传统连锁企业、互联网都替代不了的。

家电连锁企业为什么下不了农村?因为农民的需求是讨价还价,是当场提货当天使用,这些需求连锁企业是满足不了的。农民买个萝卜青菜,几毛钱都要讨价还价,几千块钱的东西,一分钱不还是没有道理的。钱交了货不能带走,说要过一天才能送到,他们也想不通。

而且家电连锁企业分工很明确,卖你东西的是一个人,送货的是一个人,安装的又是另外一个人,售后维修可能还得再找别人。对农民来说,这太麻烦了,但夫妻老婆店的老板什么都能干。这些情况都在说明小店是很有生命力的。

这些小店就像一颗颗珍珠,如果把它们打磨打磨串起来,就会非常有价值。所以农村这个市场,我们选择服务这些夫妻老婆店,从镇一级开始,做镇域经济。

刚开始想得比较简单,我主观上认为这些小店的痛点可能是供应链,那我来提供更便宜的货,用供应链把它们串到一起。但后来发现光靠供应链串不住,那就再搞信息化,后面陆续还搞了培训、金融,加了很多服务才把它们串到一起。

但每一块都很不容易。像信息化,信息系统里的“应收账款”这个词,你认为是常识,但他们不知道。后来没办法,只能全部改成了“谁欠我钱”,“我欠谁钱”这些白话。所以在农村经历了非常痛苦的阶段,全部是手把手教,一家家慢慢做。

到了下一阶段你又会发现,不同区域之间还有很大的差异性。江苏每个县的消费习惯、语言都不一样,高淳是南京的郊县,但南京人听不懂高淳话。开个员工会连对话都对不了,你想想有多难。

再加上它的分散性,4万多个镇,几十万个村,你想做一个上游网络,怎么做?这个太难了。

互联网企业们也在往农村做小店,但很多企业主要还是经营商品,因为电商只需要考虑用户黏性或者交易频次的问题,它的链条不会断。

但我是个线下企业,如果我只做商品,你一旦不从我这儿进货了,跟我就断了。所以我们是经营企业,是把夫妻店老板改造成农村小企业家。

表面上看,这是个不好做而且不挣钱的生意,但实际上有无限的想象空间。

供应链的商品差价未来只是平台收入的一小部分,各种服务的收入是源源不断的。而且在积累了这么多家小店资源之后,我们已经变成一个平台了,对于生产企业或者品牌企业来说,十几万家店你怎么可能自己去触达?

现在我们已经有11万家小店,覆盖了17000多个镇,而且还有很大空间可以慢慢挖掘。就商业价值而言,农村渠道的潜力无限。

3、好享家:小前端大平台,我把前端做不了的事情做好

好享家是把中央空调、地暖、锅炉、新风系统等等做成一个集成服务的方案,本质上是解决了电器卖场和装修公司都解决不了的事情。2009年刚开始干的时候,都不知道这个行业应该叫什么,舒适家居这个名字最早还是我们发明的。

做好享家的初衷,跟一个朋友有关,当时他有一套新房,问我能不能他做全套的地暖、锅炉、新风等等。我想这个很简单,就拜托了原来在电器连锁时的一些服务商,结果实际在实施时困难重重,因为大家各做各的,锅炉跟中央空调的管子打架,跟装修公司也协调不好,总出问题。最后还找人帮忙,手忙脚乱两个多月,才把这个事情做得差不多。

做完之后,我转念一想,这不就是有钱人的市场吗?于是,我找了个咨询公司帮忙做了流程和方案,之后就开始开店,结果开了3家店,亏了几千万。最后股东都跑光了,剩我一个“孤家寡人”。

反思的时候,我发现用户需求太个性化和多样化了,A是300平米的别墅,B是100平米的公寓;工期短则一个月,长则一年;你要中央空调他不要……这个事情根本就没法标准化。

用大规模生产的组织方式,来做个性化的事情,逻辑上也行不通。当时我在上海交大读DBA,晚上一边走路一边思考,走了一个多小时,突然就想通了:个性化的事情就应该让小前端去干,我把核心的供应链、信息系统、服务的标准化做好就行了。

当时我立马打电话给我们的CEO说:我想到了一个革命性的变革。

这其实就是共享经济,整合现有的社会资源。靠自己团队很难培养出来,没人干过这个活。人家已经在行业干了7、8年,专门做中央空调、地暖,有仓库有店面,本身就很优秀,何必我自己再开店呢?

但他们的痛点是自己做不了信息系统,一套几千、几万也舍不得买,服务标准、流程就更谈不上了。我花几个亿建立的信息系统、服务标准免费给你用,那当然愿意跟我合作了。

虽然没有那么顺利,但总体来说,从南京那么多家里面选10到20家优秀的,愿意跟我合作的也没那么难。后来一直增长得很不错,去年已经突破了31亿的销售。但当时如果不坚定的话,说不定就放弃了。

4、把企业做成森林

这三家公司走到今天,我越来越觉得当初生态化、平台化的做法是正确的。因为用户变得越来越分散、多样和个性化,用任何单一的组织来对接多元的用户都是很有挑战的。

用户被重新定义了,企业也要重新定义。跟过去商业帝国式的大企业相比,我更倾向于把企业做成一片森林,大家互相协同,共同成长,这就是平台化的概念。

比如孩子王,尿不湿和奶粉你提供了,那小孩的教育你提不提供?如果不提供,用户去其他平台,就很容易被抢走。所以我要把早教、娱乐、亲子旅游等等都弄进来,大家互相引流,共生共创。

包括好享家的平台公司,汇通达的小店都是同样的逻辑。

这三个独角兽同时也是五星控股整个大生态森林中的参天大树。虽然地上相互独立,但在地下我们是打通的,集团来提供阳光和土壤。比如我每个月会开一次例会,互相交流学习;产业基金、人力这些资源都是开放的;包括数据在未来也会共享。

所以未来我还是希望能找到一些与我非关联的企业,来补充生态。但最重要的是有原创、独特的模式,不能模仿别人,学别人永远也学不好。

模式创新:底层逻辑是要素重组

好享家、孩子王和汇通达都是独创的模式,没有借鉴和模仿任何一个企业。

后来我自己总结,把创新分成了两种:一种是颠覆性、破坏性的创新;另一种是把各种生产要素、经营要素推倒重组,做新的化学反应。我更倾向于第二种,因为颠覆并不一定等于先进,但如果能把先进的要素做融合,产生化学反应,这种创新我觉得要更有意义。

我经常讲不要去做简单的技术层面的升级,要把各种先进的要素进行融合重组,才能做出真正的新东西,这也是我们所有创新的底层逻辑。

对于很多人抬高技术创新,贬低模式创新的说法,我是不认同的。很多人理解的模式创新其实应该叫形式创新,真正的模式创新就是通过技术把现成的要素进行重构,它跟技术创新是极其相关的。模式创新本质上是为了更好地应用技术创新。

包括产业互联网,本质上是把互联网、物联网、大数据、人工智能、区块链这些技术跟产业做融合和重构,其实就是模式创新。但很多人的觉得产业互联网就是工业的互联网,这其实是不够全面的理解。

因为产业代表的其实是全链路,我理解的产业互联网是对整个产业的重构,全链路的变革,它包含了生产的重构、渠道的重构,以及消费端的重构,制造只是一部分。

这一轮产业互联网的重构也说明,创新不是一次性的。随着技术的进步,很多原本就是创新的东西可能又要推倒重来,这意味着创新在一定程度上必须要否定自我。

一旦不自我否定,创新就停滞了。我学习华为的文化,在它的企业文化里看到有一点叫反省文化。这么大的企业还在做反省,我们不反省肯定不行,因为我们目前遇到最大的挑战跟十年前一样:成功经验带来的路径依赖,所以我们要把反省做成常态化。

对于企业的未来,我觉得还是要更多地把握机会,而不是解决问题。问题层出不穷是解决不完的,哪个企业没有问题?把握机会比解决问题更重要。

目前这几个赛道的市场还有很大的机会,农村市场一片蓝海,看不到天花板;小孩子那是几万亿的市场,我们才做了一百亿,只干了一点点。

把握机会的关键是要有前瞻性,你比别人超前半步,才不至于落后。区块链刚出来的时候,我也让他们研究,他们说区块链跟我们有啥关系,但如果等你看到有关系了,它就真的跟你没关系了。

现在我给团队指定的方向是数字化、平台化、服务化,讲零售即服务,企业即平台,一切皆数据,这意味着我们又要开始重新赛跑了。

任正非讲的“无人区”,我现在有一点同感。因为我们找不到对标,我们面临的挑战是什么?我们要学阿里的交易规则,学腾讯的社交规则,学百度的内容规则,还有这个技术,那个技术,都要探索,这对一个传统企业来说挑战性太大了,对团队的要求也很高。

所以,必须要持续学习,人与人的差别是认识的差别,企业与企业之间差就差在认知的差别。

这还只是汪建国管理思想的冰山一角。如果您还想了解更多,那么,机会来了!6月28日,五星控股董事长汪建国将作为“黑马新消费产业营”导师,为学员做《新消费的核心密码:供应与需求的数字化链接》的分享在新消费时代下,如何实现对供给侧与需求侧的有效链接管理?面对市场下沉大势,如何有效触达三四五线市场?满足下沉市场的消费升级需求?在垂直细分领域,如何做大做强?规避伪需求?

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*本文由i黑马旗下野草新消费(ID:yecaoxxf)原创发布,作者:折原。i黑马,让创业者不再孤独。

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