商业神话无印良品惨遭滑铁卢，看松井忠三如何力挽

松井忠三 1949 年生于日本静冈县。1992 年加入良品计划，历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于 2001 年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的 V 字恢复。2007 年完成史上最高总营业额（当时数据）1620 亿日元。现任良品计划株式会社名誉会长。

MUJI 的店铺，所有的商品布局均须统一

商品陈列方式都有固定规则；

MUJI 的商品，所有的标签都有明确固定的尺寸

和标准的说明要求；

MUJI 的员工，所有的工作经验

都可以从手册说明中获得，无需请教；

……

曾在日本一度创造商业神话

如今进军欧洲亚洲的 MUJI 无印良品

也曾在二十年前遭遇滑铁卢

让无印良品起死回生后又青云直上

彼时临危受命的松井忠三究竟做了什么？

我们又将从中学习到什么？

认识 MUJI：倡导自然简约的生活方式

“无印良品 ( MUJI ) ”创始于日本，在日文中意为无品牌标志的好产品，产品类别以日常用品为主，从文具、食品到厨房及床上用品都有。无印良品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念，倡导自然、简约、质朴的生活方式，极受品味人士推崇。

无印良品的最大特点之一是极简，它的所有产品都拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。除了红色的“ MUJI ”方框，几乎看不到任何鲜艳的颜色，大多数产品的主色调都是白色、米色、蓝色或黑色。

为了环保和消费者健康，无印良品规定许多材料不得使用。在包装上，其样式也多采用透明和半透明，尽量从简。由于对环保再生材料的重视和将包装简化到最基本状态，无印良品也赢得了环境保护主义者的拥护。

与其说无印良品是一个品牌，不如说它是一种生活哲学。它不强调所谓的流行，而是以平实的价格还原了商品价值的真实意义，并在似有若无的设计中将产品价值升华至文化层面。

一波三折：危机面前临危受命的松井忠三

1980 年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念 ( 源自英文：no brand goods ) 在日本诞生了。在日本经济“泡沫破裂后失落的 10 年”中，其他百货公司纷纷沉寂，无印良品却一直有着辉煌业绩，一度被商界称为神话。

2001 年，无印良品的经营业绩急转直下，面临史无前例的危机。已在无印良品任职 20 年的新升任社长的松井忠三临危受命，在短短 2 年内让品牌 V 字型复苏，扭亏为盈，此后连年打破营业额纪录，甚至达到史上最高业绩，就此成为一个公认的国民品牌。

现在，无印良品海外店铺数目已逼近日本本土的 400 余家，海外销售额占比 30 % 以上。无印良品不止屹立不摇，更名列全球百大品牌，成为史上最成功的国际零售企业之一。

2015 年松井忠三出书：《不确定方向时，最好选择绕远路：一手打造无印良品，松井忠三的“觉悟工作学”》，讲述他的工作、管理、决策和人生的哲学。

无印良品人才培养制度

日本实行终身雇佣制，这是一种稳定的工作体制，会让人失去工作的热情，怎样去调动员工的积极性呢？无印良品有一个人才培养委员会，用来制定人才培养计划。

从一线员工到董事每年都定期去培训，部长和科长都是从销售第一线升上来的，因为销售是无印良品的关键，也是最重要的岗位。一般往海外派遣的都是销售王牌人物，松井忠三认为：“只有站到领导的位置，才能想更多的事情。年轻人应该多具备风险意识，亲身经历一线，汲取经验，带回国内。”人才培养委员会会判断往什么样的岗位派什么样的人才，让每个人才都能发挥他最大的作用。

“一切智慧在现场”

日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。定制规则的人要先了解规则，显然，一线员工是最懂规则的人。

所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的，因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法。松井忠三认为：“无印良品的机制不是为了限制员工的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让员工养成主动寻找问题并解决的态度。”

就任社长之初，松井忠三最先做的事是将全日本的直营店探访一遍，跟基层员工一同喝酒聊天，创造了解真相的机会。还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用耳朵听，“开会是产生不了多少智慧的”。

2000 页指导手册建立标准

无印良品有一套共 13 册，近 2000 页的“ MUJIGRAM ”，这部厚重的手册囊括了所有的公司业务，列出了标准化数据。这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日的工作在其中，比如在收款业务中，从接收顾客付款后钱款的点数方法到找钱的点数方法都有明确规定。

无论是领导还是员工，都可以对规范书进行实时更新。一线的工作使得员工每天都跟顾客接触，店员可以实时反馈最新的问题。规范书定期更新，然后发送到每一家店铺。可以说，规范书是凝结了全体员工“智慧与努力”的结晶，松井忠三把这套规范书比喻为“收录了无印良品的一切”。

无印良品的经营策略

A. 独一无二的产品定位

无印良品、优衣库、宜家的定位有何不同？优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；全球生活杂货店的宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心。

B. 坚持自产自销的 SPA 模式

从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，所以才有强大的竞争力。

C. 直营

无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。

D. “日本的常识，世界不通用”

通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。

↑ 无印良品成都旗舰店

除开这些，还想了解什么？……

现在，将有机会面对面聆听松井忠三先生讲述无印良品的经营哲学，学习日式极致的经营模式与管理之道，从经营角度去了解 MUJI 企业文化。

点我，点我，点我啊

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这是一堂缺席就损失百亿价值的经营管理课

对话无印良品荣誉社长松井忠三先生

从企业价值观，产品定位

销售模式，管理方式等方面进行学习

与松井忠三面对面交流互动

配合日本顾问有针对性的答疑解惑

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出行日期：2017.05.25 — 2017.05.30

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