穆胜:小心,阿米巴陷阱!(深度好文)

穆胜:小心,阿米巴陷阱!(深度好文)

若干年前,中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫先生。老先生带着自己的“哲学”“实学”来到中国,前者重塑了不少中国企业家的商业价值观,后者则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑,但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。本年,这一模式突然被再次引爆,不少企业家似乎终于下定决心尝试一番。

事实上,我在几年前的一篇文章《神奇的是文化,不是阿米巴》中就已经分析得很清楚,阿米巴模式在现实中很难落地。而今天,再有人找我问起阿米巴,我只有说“呵呵”的力气了。

1组织转型需要阿米巴模式?

互联网时代,企业必须足够灵活才能应对千人千面,快速迭代,无限极致的用户需求,他们开始被倒逼开始进行组织转型。越来越多的企业发现,所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维,而是指企业能不能变得更轻、更快、更强,能不能根据用户需求来组织资源,高效协作。事实上,老板都是商界最聪明的人,他们绝对能够看懂商业模式的变化,他们中的不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但他们疑惑的是,当自己看懂了格局,决定“接网”时,企业却犹如一个大胖子,怎么也动不起来,还是一切照旧。

所以,企业开始走向了组织转型。老板们知道,如果以前的工业经济时代,自己或决策层是火车头,可以带动若干火车皮,但现在却到爬坡上坎的时候,必须要让每节车皮都自带动力。换句话说,老板们希望每个部门都成为一个公司,能够具备经营意识,甚至,“人人都成为自己的CEO”,人人都能够具备经营意识。

转型之时,不少企业看到了我平时发表的一些理念,希望辅导他们做阿米巴,在他们看来,我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制,是可以打造出极度灵活,“人人都为自己打工”的“云组织”的。说到这里,我摇头,直言他们需要的是“经营体改造”,而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩都衣舍、阳光100对于阿米巴的实践。我又笑了,不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念外衣罢了,他们的模式本身就不错,何必用阿米巴为自己背书?

2什么是阿米巴模式?

阿米巴究竟是一种什么模式?稻盛和夫先生作为探索者的出发点和现有企业是一致的:只有当部门把自己变成公司,有经营的动力了,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效(相对科层制的企业)。

部门之间原来是有墙的,大家在领导的要求下做事情,领导再负责考核。这样的模式下,每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核,你有你的指标或目标,我有我的指标或目标。即使你得绩效得分比我高,我也可能不服,道理很简单,大家分工不同,没有高低贵贱之分!当部门的贡献不能横向比较,当部门的贡献只能用得分而不能用货币衡量,说不清楚时,大家就有了偷懒的空间。有的人说,让被考核者“自己和自己的历史比”,笑话,我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的,不就是比演技吗?

所以,稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”(这都一点我高度赞同)。但是,经营的度量需要一套会计系统,对于我们这种有过财务专业知识的人来说本来不难,但对于企业内的非经营部门或非经营者来说,却太难了。所以,稻盛和夫先生做了一件很有意义的事情,就是把公司的会计系统变得简单,变得“小白也能上手”。道理很简单,只有让人家能算得清账,才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫先生“原创”的这套会计系统,认为没有任何创新,据此质疑阿米巴模式的合理性,这是错误的。事实上,简化会计系统的方向绝对没有问题,这是必走的一步,重点根本不在这里。

试想,如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来,每个部门不就有了经营的动力?阿米巴模式中,部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行,也就是说,A部门交给B部门的半成品,B部门必须用钱去买,只有这种购买成立后,业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似,如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出,每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”,谁会浪费自己的钱呀?如此一来,每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户,这样生产出终端产品就一定是最优质的。直到这一步,阿米巴模式都没有任何问题。

但这个时候问题来了——价格怎么确定?谁来决定购买价或成本价呢?

稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值?稻盛和夫先生给出的答案是,领导必须要既是“圣人”又是“能人”!“圣人”代表领导不偏私,不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格;“能人”代表领导无所不知,了解市场上的各类价格,了解企业的成本结构,了解改进的空间……但问题是,这可能吗?

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的,但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地,因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

如果你问我,阿米巴的逻辑是成立的吗?我会说成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导?即使领导可能是“能人”,但只要他不是“圣人”,他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点,即使领导是“圣人”,但只要阿米巴的经营者不是“信徒”,也不会相信他是“圣人”。所以,阿米巴的前提是,领导要是“圣人”,阿米巴的经营者要是“信徒”,这个时候,领导即使不是“能人”,也会被相信是“能人”。说到这一步了,你可以去想想,这时的组织是什么?那不就是宗教吗?如果组织已经成为宗教了,文化已经可以牵引所有成员全力以赴了,阿米巴岂不是多此一举?所以,很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑,但这种哲学的推行,太难了!”这是废话,如果稻盛哲学真能贯穿企业,阿米巴不阿米巴又有什么关系?

3被玩坏的阿米巴模式

正因为领导者不可能是“圣人”,被领导者(阿米巴经营者)不可能是“信徒”,所以,阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了,阿米巴的经营者就一定不会继续投入,阿米巴的模式也就会被瓦解。现实中的例子太多,我随便说几个。

某企业实施阿米巴,开始内部模拟定价,但领导不可能核定所有的定价,于是只好让每个阿米巴上报自己的价格,当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么?要么是成本加成法,要么是外部标杆比对法,反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”,很快就通过了。于是,企业开始正式运行阿米巴模式。

亮点来了,一个终端产品生产出来,居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高,要是按照这个价格来卖,根本卖不掉。老板生气了,你们不是骗我吗?你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学了?于是乎,让各个环节压缩自己的成本,各个阿米巴都不干了,都是一句话“我敬天爱人呀,我们的定价没问题呀!”老板没办法,从终端成本开始往回走,强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意,但也不敢多说什么,当然,也有企业直接绕过来各自定价的部分,直接由财务或人力部门主导定价。

更大的亮点来了,阿米巴们真的很有经营意识,他们心想,既然你管控了我的单价,那么我就做大工作量,这个你总管束不了我吧?以IT阿米巴为例,一个小小的软件改动,也要给你谈价格,而且一拖就是拖几天。

采购这项服务的阿米巴疯了,他们说:“我不是搞IT的,你也别玩我,你不干,我在外面找其他人做。”

老板不干了:“你们不要嫌弃我的IT团队,对于我们的队友,要不抛弃,不放弃,你们怎么不‘敬天爱人’呢?”

采购服务的阿米巴崩溃了:“老板,你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀,他们都不‘敬天爱人’,我凭什么‘敬天爱人’呀?”

说到这里,真正的问题似乎出来了。领导定不出价格,只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格,而阿米巴模式中,更多还是提倡内部供应。这样一来,企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”,即交易关系是固定的,而非像链条一样,可以找到其他的环节(外部供应商)进行重组。这样的情况下,大家反正都卖得掉自己的产品,肯定就会索要高定价或造出工作量来做大自己这个环节的收益,击鼓传花式地把压力往终端走,最终倒霉的是终端。

老板为什么不开放外部供应?道理也很简单,有的企业本来就有资源的投入,例如,兴建了一个IT团队,又如,投入了某类固定资产。此时,如果不从内部购买服务,资源就会被闲置,更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴,又肯定不可能是公平的定价。

人家还说得振振有词:“我们的东西是贵点,外面的是便宜,但质量不一样呀!”

采购的阿米巴火大:“特么确实不一样,你比人家差远了,要不老板护着,我早就不想用你们了。”

谁有道理?这个时候是扯不清楚的。因为,这个时候的服务都具有“资产专用性”,也就是说,是专门为内部提供的,与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定,人家肯定不会采购,但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理:如果让部门成为公司,肯定会有一些公司被淘汰,否则那就不是市场。

这样的心态下,老板不敢再像以前设想那样,定价之后就放手让阿米巴们开展经营,于是,他们开始收权,用“看得见的手”强势地协调交易。此时,阿米巴已经完全失去了经营的动力,阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”,还是由老板决定考核结果,只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来,传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来,大家“各扫门前雪”,直管找领导要钱,阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”

上游供应服务的阿米巴总会说:“你要我干事,可以,拿钱,不给就不做。嫌我的价格不合理?那没办法,爷就是垄断的,就此一家,别无他处!”下游采购的阿米巴不服,找到老板,老板头大,只好一边打五十大板,然后再确定了一个价格标准。下一次,只要在议价上达不成一致,阿米巴们又会找到老板来仲裁……原本希望阿米巴们开始自主经营,而现在又变成了都“盯着老板”,老板几乎要累死,阿米巴们还都不满意。

4经营体而非阿米巴

稻盛和夫先生激活每个业务单元的理念没有错,但提倡领导定价却导致了阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价,只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时,是一个政治体,或者说是科层制(Hierarchy);只有当一个企业内大家都看用户时,才是一个经营体,或者说市场制(Market)。阿米巴还是听领导的,所以,是政治体,不会改变企业管理的底层逻辑。

以自主经营为名,只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议,毕竟阿米巴都是有经营目的的,开门做生意,怎么会出现“墙”呢?其实,“墙”之所以出现,就是因为定价谈不拢,而价格谈不拢,关键是供应关系是封闭的。其实,稻盛和夫并非封闭了内部的供应链,他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商,或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商,但前者似乎不太可能,而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

排除掉对于阿米巴模式的上述争议,我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”,阿米巴之上的领导是“圣人+能人”,阿米巴是不是就真的有那么神奇呢?此时,一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润:

第一,扩大营收;

第二,压缩成本;

第三,提高生产效率,即单位时间内产量更大。

但由于内部的市场价格是几乎固定的,既不可能大幅提升对下一环节的营收,也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以,阿米巴经营者只剩下两个选择:

其一是压缩本环节的成本;其二是提高生产效率。也就是说,阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。

这在稻盛和夫的若干著作中都有描述,例如,他强调要“经费最小化”,强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉;又如,他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”,京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以,很多企业在成功导入阿米巴时,都会产生一种成本大幅压缩的红利。

但是,阿米巴并非一个纯粹的经营体,其对于营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是有销售部门来确定要采购多少,而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节。但是,这种链条的传递中,领导定价依然是主流,各环节的模式都具有路径依赖性。换句话说,大家都是听领导的,其政治体的属性依然没有改变,依然没有激发出创客的创意。所以,你很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目,如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本项目,就是一个年营业收入近3亿的体量,几乎是无中生有,从0到1的。说到这里,你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑,他认为创客应该直接面对用户需求,直接调动资源,发起创新,而非听从领导的调配。

正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性,他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长,尤其是在企业的下行期。但事实却是,企业即使引入了阿米巴模式,却依然不能带来营收的增长,企业沿着原来的战略一路走到黑。你说是企业的战略没有对?不关阿米巴的事?但阿米巴强调是让每个阿米巴领导都成为经营者,战略不正是经营者来定的吗?如果阿米巴不能对战略进行纠偏或创新,那么,阿米巴就不是真正的经营体。

5应该怎样尊重稻盛和夫?

稻盛和夫先生对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学,而后则融入了佛学思想,在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫先生的著作就会发现,他对于哲理的理解之深远远超过了媒体几篇文章对他的报道。再说,当前中国的若干企业家都信奉稻盛和夫,而这些企业家大多都不是草莽,绝对不是谁可以随便忽悠的,稻盛哲学的魅力可见一斑。

稻盛和夫先生值得被尊重,但我们却不应该迷信阿米巴的逻辑。迷信有时会让人失去了理性,而商业需要理性。谁在制造不理性?我想,一方面是稻盛和夫先生的善念确实让人动容,大家自愿信仰这尊“商佛”;但另一方面,是若干的推广者在“推波助澜”。

在这里,我想起一件事。稻盛和夫先生的《经营十二条》一书记录了他访谈海尔的过程,提到张瑞敏先生的一句话“我们如果早一天认识您,海尔会发展得更快”。看到这里,我凌乱了,据我对于海尔和张瑞敏先生的了解,他的理念和稻盛先生的完全不是一回事呀,他本身也极度不认可“领导定价”,而是一直强调“用户定价(用户付薪)”,为什么会说出这样的话呢?

2014年我访问海尔时,向他们求证这个问题,一位知情人笑了,解释道“张首席这个人很谦虚,遇到谁过来,都会礼貌地说一句这种话。”我当时差点没喷饭,原来如此!

走进《企业自运行机制设计》

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