飞牛网联席CEO袁彬:传统企业转型,数据化基础要扎实

2017年3月29日,以“重来,除非我如顾客所愿”为主题的,2017年联商网大会在杭州国际博览中心举行。

在大会的《新零售纵横》嘉宾对话环节飞牛网联席CEO袁彬介绍了大润发由线下向线上转型升级的诸多努力,袁彬在会上表示,2017年飞牛网已进入更加快捷的增长,真正地找到了自己怎么把互联网和零售业无缝对接起来,的方式和模式,而且已经被验证是完全可行的。其董事长要求每个大润发在每个城市领先的幅度一定要领先50%以上。

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以下为飞牛网联席CEO袁彬现场对话实录摘要:

飞牛网是大润发自己创业的电子商务网站,刚才主持人也讲了这是下半场,其实电子商务也到了下半场。我本来是做传统的,25年的商业,20年做传统,5年做电子商务。

我简单介绍一下,确实大润发20年以来经营得很好,经营得好有时候也有问题,因为经营得好以后就不思改变,觉得我现在做得很好,其实我们做互联网是比较晚的,大概2013年才开始做。现在互联网的环境,我们自己也感觉是比较严峻的,赢利模式还没有找到,流量的推动似乎不见底,所以这种情况下做一个大型电子商务,确实时间窗口已经比较晚了。

我们上半场起步晚,如果不超前进入,基本上就可能没有办法去领先了,实际上我们前后也经过了几个方向的试错。我们从今年开始,2016年的业绩还是比2015年翻了倍,还是成倍增长。但是今年开始我们会进入更加快捷的增长,因为我们真正地找到了自己怎么把互联网和零售业无缝对接起来,我们已经找到了很好的方式和模式,而且已经被验证是完全可行的。

让消费者满意是不断变革的过程

确实大家知道,上半场谈了很多新零售,我再追溯一下,新零售是谁发明的?我知道是庞总第一个提出来的,刚才厉老师也讲零售没有新旧之分,在20年之前我们大型的卖场叫现代通,刚刚进来的时候是现代零售业,还有老式的传统零售业。

我们刚刚开店的时候,一公里之内寸草不生,但是当时就消费者的需求来说,消费者觉得可以自己选,还这么便宜,还可以在超市里面买生鲜,在20年前,在家乐福、沃尔玛进入之前是不可想象的,我们做了改变,这是巨大的成功,或者说20年是一个年代。

现在20年过去了,消费者的习性需求已经有了很大的改变,要满足随时随性随地的购物需求,同时他对价格不敏感,对时间比较敏感,对精神上的需求,对商品的新奇特非常敏感,所以你必须要随之改变,如果不改变就跟不上了。因此这种背景之下,我们怎么去顺应消费者需求的改变去做改变,如何了解消费者的需求,如何让消费者满意,这始终是一个不断变革的过程。

其实前面几年,应该讲电商对百货或者是对我们超市行业冲击也很大,而且这几年已经冲击到了一些快消品。但是我觉得如何拥抱互联网是比较重要的,不单是电商侵占了市场。

举个例子说,当我们去深入地全身心地拥抱互联网,利用互联网技术来武装自己的时候,我们觉得本来一些客人因为比较懒,因为嫌烦,不愿意逛,但是因为有了互联网,我跟顾客之间有连接,我知道他在哪里,他今天在飞牛网点的商品,我们可能一个小时之内就送到了家里去,真正解决了他的痛点。这个问题解决的时候,是互联网帮了我们的忙,这一块应该是跟线下结合起来以后,1+1真的是大于2,是这样的结合。

真正为用户创造价值才有价值

在我们这个行业里面,生鲜不是说要从哪里进货,而是从哪里进货能不能给我创造价值,前面的陈总(海鼎副总经理陈庆洪)也讲到,并不一定是只谈价格,如果价格很便宜,但是你天天半夜起来,你认为有价值吗?没有价值。现在的创业者,现在的老板,也最好是能轻松一点、舒服一点地赚钱,所以一个是你的价格,另一个是你的供应链的持续性,你的质量,真正能为用户创造价值,它就是有价值的。

刚才前面谈到的赋能,现在这个词用得很多,为哪一个品类赋能,其实我们也在做一块,跟金总(易果生鲜联合创始人金光磊)讲到的有点类似。大润发现在全国有370多家门店,我曾经也干过十几年的店长,每个地方都希望邀请大润发去开店,但是大润发开店有严苛的标准,比如人口达到多少,物业达到多少,停车达到多少,现在还有人说你不能来开,我们能不能加盟,我们说对不起,大润发从来不加盟。

但是现在我们在输出什么?中小型的几百平方的店铺,一些乡镇的园区的店铺,我们也可以给你赋能,就是你觉得大润发生意好,我教你怎么做生意,我可以给你供货,可以告诉你经销商怎么做,可以告诉你陈列怎么做,就像某一段时间大卖场的各种功能,我来教你,也可以叫帮你赋能。

我如果能帮你解决价钱的问题,你肯定会觉得我们是有价值的,这是为合作对象解决价值的问题。回头来讲,其实如果从2C角度来讲,有没有为顾客创造价值,比如生鲜,我们飞牛生鲜也在做,你买一个生鲜,我一定是需求,但是你要明天才到,包裹也包得像粽子一样。

所以从今年下半年开始,我们会在全国所有的店推出一小时配达的服务,包含生鲜,包含商品,我们真正是实现“掌上大润发,一小时送到家”,这样的服务真正地解决了消费者的痛点,他觉得随时随地有需求,我忙,下班忙等等,为顾客解决痛点,为顾客创造了价值,你这个商业模式就是有用的。

传统企业转型:数据化基础要扎实

我谈一下前面一个问题的想法,前面有提到传统企业转型,是什么样的问题。转型也存在一些客观上的困难,我觉得传统的零售业转型,要去做互联网,或者拥抱互联网,最大的可能是三个方面:

第一个方面,它的老板或者决策很关键。能不能忍受可能是亏钱的,能不能忍受里面的做法跟你几十年的经验是背离的,甚至价值观和操作模式都是不同的,你这个负责人,或者小店的老板,有没有观念上的转变。

第二个方面,数据化基础有没有累积和扎实。大润发做飞牛网,大润发实体店在商品的经销层上面是做得最扎实的,可能看每一家门店的每一个收银台的销售,就知道库存,要怎么调货,这是联动。

当你的基础具备了,我们做互联网,2015年开始实施全国每个省设一家门店来做本省的仓库发货的时候,我们马上就实现了这些东西。如果实体店的库存,在网页上是呈现出来的,但是事实上库存已经没有了,卖空了,实体店顾客来的时候不拿就是了,但是线上不是这么回事,是虚拟呈现,但是必须要有实物来配合。

所以这里面是非常紧密的关系。再举个例子,比如说生鲜或者是奶制品,有保质期的,鲜奶保质期总共才7天,牛奶保质期才21天等等,顾客肯定希望拿到最新鲜的,在卖场里面摆在那里你自己看,但是在线上你如果送过去过了一半的保质期,他肯定不乐意。所以数字化的基础,用到线上非常重要。

第三个方面是有没有准备烧钱,做电商不是一定要烧钱,是要准备一定的钱去烧,烧到一定时候顾客可能也习惯了,而且烧到一定的时候也不一定有结果。所以有人提出来了,我就做会员,会员有价值的,但是如果你只这样考虑,你的问题永远解决不了。

所以确实转型当中会遇到长期困难,刚才金总也讲到了,我们也在做。比如我们拥抱互联网,我们飞牛网跟大润发之间,完全是无缝对接的拥抱,同时我们还有战略投资的加快到家(音),是专门来协助线下的中小超市小便利店,怎么把我大润发的优秀供应链、优秀经验来协助你去改变,同时又让你去拥抱互联网,比如我这个店在小区,本来你没有互联网,这个顾客只能到店里来买。

但是如果小区的顾客都装了APP或者关注了微信,当他有需求的时候,你5分钟内就送货上门了,等于给你这个小店也装上了互联网的翅膀。所以应该讲飞牛跟大润发的拥抱是没有任何障碍的,我们对外也在提供这样的服务。

我们做传统企业转型当中已经摸索了很多年了,确实可以跟大家分享一下。

零售业,小到夫妻店到中大型超市,也面临着商品陈列、商品管理,甚至拥抱互联网,也希望我们新技术在线上能够增量,确实也遇到了一些困难。我们到今年有将近400家门店,我们每家门店的分布,每个大润发,我们董事长要求每个大润发在每个城市领先的幅度一定要领先50%以上,这算是基本的。

从线上来讲,这个店到了这个城市,消费者也很喜欢,但是如何满足线上人气,就是刚才讲到的,如果我们以单店3公里,或者同样的城市之内实现半日送达,3公里范围内实现1小时送达,我想消费者还是愿意的。

因为不管你再快,不可能每个城市都有仓库,你即使每个城市都有仓库,也不可能开在市中心。

快消品和生鲜也好,肯定是非常短半径需求的。刚才谈到的我们的快到家项目,帮助中小超市来做赋能,更多的是实现5分钟或者10分钟的商圈快速的解决,让你同样的这家小的便利店可以服务这个小区,20分钟就可以解决问题。所以这方面来讲,也是一个解决顾客的需求。

其实消费者,基本上我们现在是叫两栖动物或者是两栖消费者,线上线下已经没有什么区别了。我今天没有时间就在线上逛一下,今天有时间就去购物中心逛一下看个电影,其实已经变得没有明显的界限了。

我们要顺应这样的趋势,我们企业、零售业未来,也必须是线上线下相结合的方式,不只是纯线上也不是纯线下,未来也没有纯粹的电商,也没有纯粹的线下。未来一定是线上线下结合的方式。

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