车赢吴木永：四大引擎、七种武器化解经销商二手车业务痛点

2017年3月30日 , 由中国汽车流通协会 特别支持指导、车赢、中国汽车经销商共同主办的《2017中国4S汽车经销商二手车产业高峰论坛》在北京世纪金源大酒店隆重举行。

上海车赢信息技术有限公司联合创始人兼CEO吴木永在会上进行了演讲。

以下是根据演讲整理的内容：

感谢会长精彩的致辞，先跟大家鞠个躬，尊敬的沈会长、罗秘，各位嘉宾大家上午好，今天也非常容幸有这个机会，其实更多的是来跟大家做一些沟通和交流，可能我先抛砖引玉，我不是来讲课的，希望通过我的抛砖引玉，后面大家有共同的一些交流的机会，在座的各位大家可以抛出所有的想法，我相信在听的过程中有些你觉得这个集团那个方面比我做得更好，如果有这样的效果，可能这个会就是变得成功了。

昨晚我们吃饭的时候说，如果只是形式的开个会、喝个酒回去了，可能很难交代，因为在座大部分也是职业经理人，都是在集团里工作，你的老板、董事长肯定希望你过来有收获，回去以后能直接干了，帮你的企业带来好的东西。希望是有这样的一个效果。今天讲的也是针对大家4S店二手车的一些业务的现状做一些展开。

首先我们看一下数据，也是比较触目惊心，我们2016年二手车首次突破一千万，这是我们协会统计的数据，但是我们看到新车这边是2802万，这是销量也是一个统计口径，汽车的增长是超过两位数的，所以大家看一下，还是3比1的概念，二手车比新车还是1比3，虽然我们突破了一千万，但是新车增长也比较快，我今年1季度马上就结束了，各个4S店、各个经销商集团，这个数据结果都不太好，如果你关注本店、本集团的新车销量会关注到，好像一季度增长的速度没有那么好。

这个数据还是跟美国的差距很大，他们是3比1，我们是1比3，这是数据的概念。

我们看一下因为有这样的数据，目前我们存在什么问题？风险在哪里？我觉得一个伟大哲学家说过，这是最好的时代也是最坏的时代。所以现在有三个风险，如果是针对汽车行业的话：

第一，行业的不确定性。这是比较大的风险，现在黑天鹅事件频频发生，各种情况都很容易爆发，在汽车行业我听到最悲观的说法，有预测说10年以后没有二手车了，他可能是太悲观了，为什么？新能源汽车、互联网造车和各种这样的电动车，未来不会产生二手车，我觉得可能会冲击，但是不会到这个地步，这是全世界的问题了。包括我们的经济链都是不确定性因素很多，就是黑天鹅事件。

第二，互联网人口的红利结束，在座有很多听过2016年罗振宇的跨年演讲，重点就讲了时间战场，互联网人口的红利结束，其实这块最主要是C端的，每个人都用微信，所以你要做微信的C端就没有位置了。在C端这块，BAT已经全部都占满了，你要创业要做C，以前是烧钱就可以了，现在烧钱也烧不出来了。

资源稀缺性也是很明显的，我们很多资源都是非常稀缺的，我们好的人、好的团队，二手车的团队、汽车行业的团队现在非常缺，不是过剩的状态，所以我们面临这样的一些风险或者是不确定性的因素。

我觉得机会还是大于风险的。我们的机会首先现在是共享经济的时代，身边天天都是分享到共享经济的生活，每时每刻都会接触，衣食住行每个领域都有，在汽车二手车领域里面，在行业这块的支持，特别是包括限迁的改变，二手车是个环保利世的产业，前两天罗秘这边也在搞中国二手车一系列的发布会，也重点阐述了二手车给消费者所带来的好的方面，是一个环保产业，但是有的部门从宏观层面上说，从环保的限迁等等，这块是对共享经济的扭曲，我认为这是有问题的。

第二，供给侧改革，我认为这是很热门的话题，每次政府工作报告都有这个。我们记得很清楚，我们想一句话，国务院在两会的报告里面说过“盘活二手车市场”，其实盘活二手车就是供给侧改革的特征，更有效的调动需求，你的二手车市场的一些消费需求促进这个事情，也是供给侧改革的内容，这是一个机会。

汽车后市场4.0，我看了很多的报道，因为现在很多创业公司聚焦在汽车后市场这块，各种各样的创业，有做了几年就倒了，那么在后市场有什么机会？在1.0、2.0、3.0，通过一些资源、品牌、管理的经验，我们4.0要抓住什么，这个时间段汽车后市场还有什么机会？我认为更多的是你的经营模式、创新、自我的变革、自我再造的功能，所以现在在这里面还是有很大的机会，汽车后市场是个几万亿的市场，我们二手车可以算这个市场里面一块，也可以分出来，但是这个市场的确是巨大的。

最后，二手车业务的大爆发，沈会长刚才非常明确的说出来，我也是期望在今年，我们将打破限迁。

4月14日，三部委的报告大家都看到了，其实更多是来自于协会的努力，整个行业共同的呼声，在4S店这块更关注的是税收，我开会之前跟沈会长不断的交流，如果没有税收模式的改变，大家都不爱开票，等于是没有真正的收入，你跟国外的数据对比这个差距很大的，我们4 S店的帐本，都是很难操作，很难放在一个平台规范化做的。不管是哪一年，这个税只要打开的话，这一年就是我们经销商集团二手车爆发的元年，因为有几个层面，包括临时产权，限迁，税收等等三座大山，我认为最重要的是税收模式。

所以我觉得整体来说我们的机会也是很明显的，我们不是说面临很多危机，在危机中怎么去找你的机会。

这两年比较多的就是大数据和人工智能，这个领域里面现在是非常的热，所有的VC、投资人都涌入到人工智能里面去，所以我们的行业里面，大数据、人工智能结合的企业，在汽车、二手车这些创业公司非常多，都是围绕这个方向做。

跨界整合，其实我觉得在汽车里面，围绕汽车这个界，不要跨到外面，就是资源整合，我认为是开放合作的概念，每个平台、每个公司你无法说你从头到尾什么都做，你就形成一个闭环，任何公司都跟你是竞争，我觉得这个很难，我认为更好的做法是一个平台，可以跟大家对接，大家可以一起合作，这样合作共赢、开放对接，包括广汇、永达他们也是这样开放的胸怀在跟行业里面合作。

我不是把我自己做大，我自己做大是在我跟别人合作的过程中，不是做自我封闭的模式，靠自己的这些资源，如果外部没有合作，所有的增值业务、渠道、客户，如果这些都不打开，全部是像新车这样，当然新车现在也是资源整合，你在收店、兼并，我认为现在是资源合作的时代。

最后一个是互联网+，这块在汽车二手车是做得最累的，互联网+很多产业都发展很多行业都发展得很好。

互联网+打车、互联网+单车等等各种各样的互联网+做得很好及而且年迅速上来，但是二手车互联网＋了很多年了，这个里面大家都知道，它还是比较重的，汽车是重服务的业务，二手车是非标的产品，需要体验、需要服务，所以这个概念里面我认为还是需要大家沉淀下来做好服务，做好资源的整合。

接下来讲一下二手车生态这个概念，这是一个美国的经销商集团，2016年的数据，新车卖了31万台，二手车卖了20万台，这个数据达到了0.65比1，业务结构有外采、置换，主要靠置换的比较大一点，还有去拍车等等，他们都有这种结构。我们这边是一个中国的经销商集团，去年卖了89万台汽车，二手车卖了9万台，二手车只占新车的10％

所以从这个表格大家可以看到我们的机会是挺大的，我们不要说达到60%，我们就达到30%就有30万台，当然新车增长速度没快，有一些通过收购等等的这种体系。

这个发展趋势刚才也讲了，我们看一下，刚才那个是总的量，我们来看一下你的主体，罗秘经常讲了二手车的主体，分成几大块，交易市场、车商、4S店、电商平台等等这几大块，我当时看了一下的普华永道一个报道，这两年也一直在跟踪这个数据，2016年三个业态里面有个占比，4S店只占5%，当然这个数据可能不准，我们协会5月份的百强排行榜有个统计，这个更准一点。我们现在整个市场、行业里面，天天可以看到广告的几个C2C、B2C平台，它的量不大，也就10%到15%。

其他最多的就是80%，就是我们的二手车市场里面，包括车商，这是主要的经营主体，我们今年是这样。通过普华永道和行业里的一些预测，可能在2020年也就是三年以后，这个业态会变成，我们4S店这块会到25%，剩下的，当然电商也会有增长，第三方的独立车商包括交易市场，主要是车商，因为它主要做品牌标准，以前背个包就能做的，未来你如果没有展厅都是无法做的，有了展厅以后你可要建连锁店，要有标准，所以那块的比例会有影响。…

但是就算这个数达到达以后，跟国外也有很大的差距，大家知道现在美国里面应该是占40%、50%的比例，4S这块，有一半的江山在里面的，当然它最大的是美瀚，一年有一千多万的拍卖。其他的C2C，前两个月也报告倒闭了，当然中国不一定跟美国一样，但是我们最关心的就是4S店的业态，大家有什么份额，能否有一个增长的机会，所以这就是我们的机会。

接下来针对数据我们重点来谈一下大家共同的心声，作为在座的每一位4S店的二手车的管理者，或者是一线的操作人员，今天有部分的包括二手车经理，你的痛点在哪里？为什么做不好？我们不要埋怨之前的客观的一些因素，税、限签这些都会改，假设都会改，你也做不好，我们把那几个客观原因，先来讲你主观能不能做好。

我们今天假设今年会迎来大爆发的时期，那怎么做好二手车，4s店经销商做二手车有哪些痛点呢？

第一，收入占比不大，现有二手车税收政策不利于经销商集团。

如果做的话，收入是可观的，置换率各个量上来，一年卖个10万台新车、三五万个二手车，就变成十几万的销量，你有增长，所以税收就需要有税收的支持。我们现在更多店面的收入理解成你去赚的毛利，比如说厂商的置换补贴，这个收入不是销售收入层面，如果你去争取这些，给你的补贴最大化的利用。

我记得一个月前在珠海一个大会里面我也作了两个小时的报告，讲了一个好的4S店，如果做得好的话，奔驰、宝马、奥迪的品牌，一年二手车收入也能做到2000多万，就是毛利。当然它有比较大的一部分是来自于厂商的置换补贴，第二它的量很大，还有外采和相关的业务，所以这块好和不好是有差距的。

第二，缺乏专业的人才。

我们现在做了50多家经销商集团，但是我们谈的可能有七八十家包括一些投资人，我听到最大的声音就是，就是说要做好这个业务，没有好的人，缺乏好的专业的人才，都是这样的声音，不是说我没钱，没什么，我就缺这个，这个里面其实需要去分解，因为我们在座做好的一些4S店集团二手车，有很多也是从新车这边转化的，很多包括集团的运营部的管理去转换，不一定二手车市场做了十年、八年的这种专业人才。

所以说我们要把里面去分解，所谓的专业人才，围绕汽车领域里面的、经销商自己的这些人才是够的。

第三，服务商不够成熟。

我们去过美国的NADA去学习，人家的服务商非常成熟，不管是二手车任何一个环节，当然它是整个汽车板块，在二手车领域，不管是检测的、定价的、金融、延保等等的数据服务非常之成熟。几乎没什么漏洞或者是遇到的困难，你要什么都有。

但是我们这块的服务商，虽然现在都在对标，但是我们做的差距非常大，主要是很多，一个是数据没打通，在座有很多厂商的DMS数据是不同打通的。

你所有的数据量还有一些标准体系是没有建立的，我们检测这块每个电商平台都有自己的检测，在日本检测最好的就是AIS，美国carmax这种大的，他们有他们的标准。现在协会这逐渐在认证零售这个标准里面，会逐渐打造一个品牌出来，但是在前端这个检测，我们现在看靠的是评估师人员、在店里面去看车去检测，罗秘接下来我们也会有评估师的大赛，通过评估技能的提升、检测的落实，这块其实挺重要的，你怎么样让一线的人做好检测，我觉得这个很重要。

最后一个，我认为这个业务模式不够清晰。

当然我们有问题说问题，也不是打击在座各位，就是有些集团，二手车只做零售，没有批发的，但是做完以后非常难，因为很多车收进来以后不适合零售，然后压库，所以导致投资人就失去信心，有些集团车子进来全部上拍卖，没有零售的，那亮点是上来了，觉得好，还有规模，但是投资人一看，车子全部批发给车商，我没有金融延保、增值，所有水平业务都没有了。

所以各个模式怎么去结合，你是采用的是卖场+平台的模式，还是都走极端，我们的答案应该是结合起来做的，因为跟市场的发展是有关系的，现在市场置换出来的车，很多的低端、不适合零售，你就非得要零售，你就非常吃力的，甚有很多事故车这些，客户过来给你换新车，你不能说这个车有事故，我不收，客户可能会因为这个，新车也不找你买了。

所以我认为这个业务模式大家需要探讨，在经营模式，业务模式上，大家都有一些好的东西可以借鉴，这的确是比较重要的问题。

针对这些痛点，我们的一些解决方案，刚才也展开说了一些，现在补充一下。比如说四个大点针对刚才四个痛点可以来解决，我们人，通过流程化、标准化的模式来解决深的问题，这个问题我认为是我做车赢公司三年里面，非常有成就感的一个方面。

因为集团店面很多，业务最主要的是在评估线索方面问题比较严重，不是4S店没有置换，主要因为评估师与黄牛内外勾结“飞单”，这个问题原来是靠评估师的经验各方面，一个人从头做尾，你很难管控他，你派个人整天盯着他也没办法，但是你通过标准化流程化的一些管理就合理的分工了，我们一个工作，就像我们一个生产线、流水线，有好几个人完成这个，分工完以后，你不太可能作弊，可能受到牵制，而且不太依赖于人了，依赖于流程，依赖于系统，标准化作业的东西。

虽然二手车是非标产品，但是在业务落地操作的时候，可以标准化，如果一个东西不能标准化，肯定是不能规模化，不能做大的，那就变成收藏品了，都做不大，所以你要把它做大，一定要把流程、业务、模式全部都要标准化，才可以复制。

第二，KPI+绩效。这块大家都不陌生，我们4S店天天都跟这个打交道，新车也好、售后都是KPI绩效，但是怎么做好？我跟投资人举了个非常典型的例子，我们这边是堵他不要飞单，那边等于是疏通它，你不能光堵，堵完以后还会漏水，你怎么疏通？你就分析飞单的行为为什么会飞单，大家也知道你身边的新车销售顾问就飞单，飞单的动机就是黄牛给他2000块钱的诱惑，一台车从店面飞出去，黄牛给他1500、2000，这个诱惑永远在的，高端车可能更大，这个诱惑怎么弄？

那传统的店面把二手车业务当成了增值业务，或者是边缘业务，不太重视它。那怎么弄？你收一台车，我奖励你200块，最高奖励到500，那就很高了，我估计在座奖励500的都不多，就给销售顾问，你如果有二手车，我奖励你500。那没有扣钱，那我作为销售顾问我会看，在4S店自己做，奖励500。我拿给黄牛，给我2000，那我肯定想办法弄出去，这就是KPI的绩效问题。

那在上海，2009年的时候我在某汽车经销商集团那边，学习一些做法，这个做法非常好。如果这个销售顾问做二手车，一个月卖了20台新车，没有二手车，扣掉他1000块钱。他自己一算，奖励500，扣1000，那就是1500了。那发给黄牛，也是1500，他就不会飞单了。

但是现在有很多投资人说，你扣他钱，他要流失了。我调研过很多集团，很多店，销售顾问的流失不是因为你扣他二手车1000块钱，他流失了。绝对不是的，他原来可能10台都流出去了，他现在会乖乖的先做3台、5台在公司里面，他先把公司的做掉了。

那我们以前7、80%都漏出去了，现在有一半的，先做到公司里面。这个问题解决了他们的奖励机制，外面的诱惑很大，公司里面做不做是一样的，那这个是很重要的问题。我要有奖励，有扣的。一方面堵他飞单，另外一方面是给他疏通。就我们以前说过的，做得多、拿得多，就是这个概念。

而且还有一个更严重的问题，如果客户投诉说回单了，被开除了，就要设置红线，不能在店里面做。但是某汽车经销商集团的做法非常极端，把那个销售顾问开除了，同时把销售经理开除了。然后全集团到董事长这边去通报，全集团发红文件通报。那个业务不是杀鸡儆猴，是老板把它当真的在弄了。这个时候，这个氛围就上来了。

我觉得现在最大的问题就在这里面，因为4S店的销售顾问，一个人手上有好多黄牛，好多订单，他打个电话就“飞单”导致店面的业务流失。所以定价和收车不能同时一个人操作。他只能看车检测，定价是另一个人操作的，卖车又是另外一个团队，他只做其中一个环节，他就很难去“飞单”。

那刚才说了大数据人工智能这一块，其实刚才也讲过了，我们通过系统标准化的东西，我们一些定价，我们一些体系化的东西，数据服务上面，我们都可以从后台上面做支持。这块我们现在也在跟第三方平台对接，同时我们所有的数据，大家也是共同分享的过程。根据二手车非标化特征逐渐使其标准化。

另外一个我觉得很重要的，这是我的一个经验。就是每个集团，每个品牌总归有做得好，有做得不好的。就算这个品牌是中等的，有些做得好的，一个月能收五六十台车，做得差的5台也有的，怎么会有这么大的差距呢，而且在同一个城市里面。

所以为了解决这个问题呢，你如果这个集团有同一个品牌有好几个店，你可以对标。把一个店做好，做成标杆。其他同一个品牌的店种会受到投资人、总裁的压力的，同样都是做别克的，3个别克店在上海，你这个集团有这么大的差距。那你们说也不是城市不一样，也是地理位置不一样，你什么原因呢？你为什么有这么大的差距？就是这些经验的东西，有一些体系的东西，有一些人员配置等等的。

所以你把好的店样本树立好以后，你每个品牌做一个好的店。这个压力不是你的，这个压力来自于其他的店总，投资人会整天盯着他。

我觉得刚才那个挺关键的是一些经验，我觉得我们处理好内外部关系。外部关系大家都很清楚，主要是面对主机厂、客户、第三方平台。因为我们每个店在那里开店在做，你时时刻刻面对主机厂给你的政策，置换政策，各方面怎么去充分利用好。你的客户，包括卖车的、买车的双方都有，这些客户怎么处理好。你怎么跟一些平台合作，这块我觉得是比较关键的。要把这些关系都处理好，让你最大化的获得收益。

那我说一下内部关系，我们每个集团现在面对集团管理部门，不仅是公司，还是4S店，三层关系里面，怎么去梳理这个关系。我从事二手车行业快17年了，这个问题以前也一直都被挑战。主要以前也是因为店员，在4S店里面，我们的级别，二手车总经理可能比店总级别还低了。

那处理这几个方面的关系非常难，为什么？我要举例子：4S店的店面，店总总会有一句话，你二手车报价根本比不过黄牛，你怎么做？我这边要卖新车，你老是报很低的价格，客户都流失了，一直有这个抱怨。那二手车公司呢，有考核。他可能比外面的报的价格高。还有一部分原因是什么呢？本身自己评估师，本身故意把车价压低，同时打电话问外面的黄牛，这种现象非常多。

就像我刚才说的飞单，其实知道这个车5万块可以收的，但是他不想收到公司，他报了4万5，同时打电话给黄牛。那这个4万5的过程里面，公司就有记录了。销售经理投诉到店总那里去了。你这个二手评估师的能力，我还不如把这个车包给黄牛。所以你怎么处理好这个关系？一定要市场化，不能是用这个平台做自己的生意，那肯定是做不好的。所以比较难协调的就是二手车的4S店。

那我们集团有副总裁级别管二手车，我觉得做得好的也是这样。你把一个集团，把一个店，找一个二手车总监，级别跟店总一样，你怎么管。店总可能都说不动他，你还要各个店里面去跑，去看店的置换例等等。如果副总裁级别，各个店的店总肯定觉得这个业务会重视的，否则的话，没有对等权。

集团相关的业务模式，留存和标准。而二手车公司是落实和执行的，因为很多集团，特别是一些三线、四线城市，可能还没有开通二手车公司。原因也就是在开票、政策等等这些没有落实，他们更多是在4S店单店做，集团管理部门在做。

所以怎么处理好这三者之间的关系？

第一，把利益分配好，利益分配好之后，就解决了这些问题。利益分配里面呢，我们有很多做得好的集团可以借鉴的，我这里不展开说。可能等一下做论坛，做沙龙，大家也都会问这个问题。收购了这台车，店面分配多少利润，二手车公司分配多少利润，集团又怎么做费用。这些不权衡好的话，你很难开展，让它本身就是矛盾的。解决不好，店面开展二手车业务的动力都没有了，所以我觉得这个要处理好，说这些也是抛砖引玉，大家在这块可能处理得比我好，但是比较关键的一个问题。

最后讲一下车赢在做什么。我们提供四种方面的产品，从系统服务这一块，我们更多是打造二手车的体系。我们有营销的平台，就对外我们可以在微信朋友圈里发营销所有的东西，一键对接到第三方营销渠道平台、有流量的58、易车、汽车之家这些平台，这些营销平台都有。

然后我们还有拍卖平台，我们也会跟一些平台去对接。包括跟现在在座的都有对接的，我就不说名字了。在拍卖这个业态里面挺多的，做B2B挺多的，我们都会有一些对接的。所以我们在这一块是提供信息化系统以后，平台化、接口都是打通的。

还是回到刚才那个话题，我们不是什么东西都自己做。我就做一个平台，所有的产品，所有的渠道，我们都是打通的。你拍卖的体系，也是可以接的。你是金融，我也可以接金融的。所以拼的是产品力，你说你这个产品好的话，大家肯定会选的。

第二个，咨询服务、管理服务。其实这块刚才谈的大篇幅都是这一块，我们做这个项目跟集团去沟通，更多是疏通关系。让他清晰，明白他的业务痛点。从人、财、物，我们逐渐给他疏通。你缺人，我给你讲人怎么弄。你缺资金，资金怎么筹划。所以这个是我们做咨询服务的内容。

第三个，数据服务。我们有车型的查询，我们有车价查询，我们也对接到第三方的。同时我们也有自己的价格体系，也接通出去。所以方便大家一车一价的模式，你更好地去找到你的价格，当然更多还是参考的阶段。现在我们还做不到，我给你兜底，你这个车就是这个收。如果你收了，如果亏，我给你兜底。现在这个模式在中国还是在探索阶段，可能包括厂家的回购，都是在探索阶段。

第四个，增值服务，其实刚才说了，就是金融、延保，各种检测服务、物流，我们今天安吉物流也在，甚至包括这个车过户、办手续，我们叫车务通。你这个车从卖了，要过户，要提档，要办手续，我们现在华东六省都开通了，然后华北这边也在谈。把你这些都可以找到相关的产品供应方，然后我们整合在这个平台里面，让你去选择。

下面这几块，就是我们产品方面的，我们自己提供的。从客户管理、进销存、营销到零售、拍卖，以及一些BI分析衍生服务等等。

那么今天我其实讲的大概就是这样，也是抛砖引玉。希望以这个抛砖引大家更好的进行沟通，把你需要了解的东西找到。我刚才一开始就说我不是讲课的，如果讲课就没有意思了。让大家找到你要的问题，有互动环节，有沙龙，把这个事情解决好。

结束我借助一句话，复星集团郭总的一句话：叫聚则一把火，散则满天星。我们如果把大家团结在一起，聚在一块，4S店二手车的力量，我相信能够在整个市场，不会像现在的5%了。那大家的力量是很重要的，怎么去团结在一起。在协会的支持下，在协会的整体指导努力下，从这几个政策打破。打破了以后，也就是我们经销商发力的元年，我也认为这个时候会到来。所以大家要做相关的准备工作，不能等着到来再去做，那就慢了。

感谢大家的付出，谢谢！